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 ◈ 리더의 신 100법칙

 

 저   자

 하야카와 마사루 / 김진연

 발행일

 2020-08-10

 정   가

 15000

 페이지

 228

 ISBN

 9788965022923

 판   형

 국판

 간략 소개

 현장에서 배운(Input) ‘리더 육성법’을 집필과 강연으로 세상에 내놓는다(Output) 이렇게 경험치를 쌓아온 ‘리얼리즘(Realism)’이야말로 저자의 강점 AI(Artificial Intelligence, 인공지능) 붐이 한창인 요즘 같은 시대에 이제 와서 ‘백 가지 신의 법칙’이라니 정말이지 어이없어하는 리더도 있을지 모른다. 권위적이고 숨이 막힐 듯한 정신론을 강요당하는 것 아니냐는 오해를 산다 해도 어쩔 수 없다. 하지만 현실의 조직 경영은 그리 녹록하지 않다. 혹시 당신도 다음과 같은 갈등 때문에 하루하루 고민하며 살고 있지는 않은가? ‘눈앞의 성과만 좇다 보니 팀 내에 ‘시키니까 한다는 느낌’이 팽배해 있다’ ‘부하 직원과 충돌하고 삐걱거릴까 두려워 적극적으로 지도하지 못하다 보니 그저 사이좋은 동아리로 변질되어 버렸다’ ‘책임감과 중압감에 짓눌려 매일매일 루틴 워크(Routine work)로 도피 중이다’ 거 참! 리더라는 자리도 참 힘든 직책이다. 이렇듯 사방이 꽉 막힌 상황에 빠져 있는 리더를 구하기 위해 다시 한번 ‘신의 펜’을 집어 들었다. 지금 리더들은 분명 금욕적(Stoic)인 구세주가 던지는 ‘애정 어린 꾸짖음’을 갈구하고 있으리라, 바로 이런 마음으로 이 책이 탄생했다. ‘신’이라고 해도 흔히들 말하는 무서운 요괴 같은 신을 머릿속에 떠올리면 곤란하다. 이 책에서 말하는 ‘리더의 신’이란 고압적인, 자기 직위를 이용하여 부하 직원을 괴롭히는(Power harassment) 괴물이 아니다. 본디 신의 정의는 무엇일까? 본래 당신 안에 존재하고 있지만, 평소에는 제대로 발휘되지 않는 강한 인내와 생명력을 이용하여 이성, 지성, 사랑으로 소원을 이루어 나가는 ‘터무니없을 정도로 강한 힘’을 의미한다. 리더가 팀을 이끌어 나가려면 일종의 ‘강인함’이 필요하다. 마음속에 숨겨진 ‘신’처럼 ‘흔들리지 않는 통솔력’이 있기에 태연하고 가뿐하게, ‘부처님’의 미소로 여유롭게 부하 직원들을 지휘할 수 있는 것이다. 시대가 변해도 매니지먼트의 본질은 변하지 않는다. 그렇기에 나는 지금까지도 그래왔듯 앞으로도 오로지 ‘신의 왕도’만을 걸어가리라. 하지만 팀의 경영 전략이나 부하 직원에 대한 코칭 스킬만은 항상 ‘시대의 최첨단’을 달려왔다고 자부할 수 있다.

 도서 소개

뼈를 묻을 각오로 결정하면
반짝반짝 빛나는 다이아몬드 원석을 캐낼 수 있다.

리더가 다른 우수한 팀을 맡게 되었다. 하지만 그 팀의 생산성은 틀림없이 떨어진다. 새로운 다른 문제로 고민에 휩싸일 것이 뻔하기 때문이다. 그런데 이번에는 팀 멤버를 탓하지 않고 자기 ‘능력이 부족해서’라며 언뜻 보기에 깨끗하게 인정하는 듯한 발언을 하는 리더도 있다. 하지만 이렇듯 태도를 완전히 바꾸어 자기 자신을 거듭 기만하는 행동 또한 어리석다. 스스로 변화하려는 노력은 하지 않고 그냥 포기해 버리는 교활한 삶의 방식이다. 팀 리더로서 이렇게 무책임하게 행동해도 괜찮을까? 만약 지금 당신이 미로를 헤매고 있다면 이는 곤란한 상황에서 도망치고 있을 뿐이라는 사실을 자각하기를 바란다. 문제의 본질과 직면하지 않은 채 인사이동을 바라며 직접 상소하고, 이리저리 직장을 옮겨 다닌다 해도 당신의 입맛에 딱 맞는 ‘장소’ 따위 찾을 수 없다. 하루라도 빨리 지금 있는 그 자리에서 끝까지 싸워 나갈 각오를 다지기를 바란다. 문제는 불행한 환경도 리더 당신의 재능도 아닌 팀 리더로서의 ‘대처 방법’에 있다. ‘지금, 눈앞’에 있는 진실과 직면하고 변혁을 향해 매진해 나가야 한다. ‘도망치고 싶은’ 당신의 마음은 충분히 잘 안다.

당신이 먼저 마음을 열면 서로 이해할 수 있는 길이 열린다.
마음을 닫지 마라, 비밀을 오픈하라.

리더 자신의 ‘오픈 마인드’다. ‘마음을 닫은 리더’가 범하기 쉬운 실패의 대표적인 예가 거듭되는 시시한 질문으로 부하 직원의 마음을 멀어지게 만드는 것이다. 과연 부하 직원이 ‘당신과 또 이야기하고 싶어 할까?’ 아마도 그들이 당신을 대하는 태도는 점점 더 딱딱해지고, ‘네? 그래서요?’하며 마음에도 없는 대답만 하리라. 당신을 점점 더 멀게만 느끼리라. 리더인 당신이 어떤 성격인지, 어떻게 살아왔는지, 무슨 일이 계기가 되어 지금의 자리까지 올라올 수 있었는지…. 부하 직원이 당신에 대해 얼마나 알고 있을지 여전히 의문스럽다. 꼬치꼬치 속을 떠보는 듯한 질문을 쏟아내기 전에 진짜 당신이 어떤 사람이고 지금까지 무슨 생각을 하며 살아왔는지 등 당신의 모든 것을 부하 직원에게 이야기하기 바란다. 그들과의 거리를 좁히고 싶다면 ‘제일 먼저’ 당신이 마음을 열어야 한다. 최대한 당신의 ‘비밀을 폭로’하길 바란다. 분명 당신 인생에도 그 나름 ‘역사’가 있으리라. 여전히 남에게 공개하고 싶지 않은 비밀 또한 있지 않을까? 수많은 ‘실패담’도 있으리라. 그런 당신의 ‘이야기’를 공개한다. 아무도 모르는 ‘엉덩이 푸른 점’부터 시작해서 성장 과정, 어렸을 적 에피소드, 사랑하는 가족과의 불화, 좌절감을 맛보았던 미션, 절체절명의 경험, 아직도 포기하지 못한 꿈 등 ‘툭 터놓고’ 임팩트 있는 이야기를 풀어놓길 바란다.

멤버들이 한마음으로 분연히 일어나 만들어 나가는 것, 
이것이 바로 팀의 ‘품격’이다.

팀은 리더 자신의 모습을 그대로 비추어 주는 ‘거울’이다. 리더가 밝고 힘이 넘치고 긍정적이면 부하 직원도 밝고 힘이 넘쳐 팀에 활기를 불어넣어 준다. 리더가 성실하고 부지런히 움직이는 사람이면 부하 직원도 성실하고 열심히 움직여 근면한 문화가 만들어진다. 리더가 ‘목표달성형’이라면 부하 직원도 포기하지 않고 목표를 향해 나아가며 끊임없이 성과를 올린다. 반면 리더가 음침한 성격이면 부하 직원 또한 조용하고 어두운 성격으로 변해간다. 리더에게 패기가 없으면 부하 직원의 사기 또한 오르지 않아 조직이 점점 부패한다. 리더가 부정적이면 부하 직원의 입에서도 부정적인 이야기만 나와 뒷담화와 악담 등이 판치기 시작한다. 팀의 품격은 그야말로 리더 자신의 인격 그 자체다. ‘좋고 나쁘고를 떠나’ 리더의 인격에 위화감을 느끼는 부하 직원은 자연스럽게 떨어져 나간다. 반면 리더의 인격에 마음이 끌리는 부하 직원은 함께 팀 컬러를 만들어 나간다. 마치 거울처럼 리더의 정신 상태, 말과 행동, 인격이 그대로 팀의 ‘품격’이 된다. 그렇다고 해서 딱히 리더와 ‘비슷한 사람’만 모아 사이좋은 동아리를 만들라는 말은 아니다. 팀의 스킬이나 장기 등은 다양한 강점과 약점을 지닌 멤버들로 구성된 팀에서 더 큰 힘을 발휘하기도 한다.

뒤에서’ 비판하지 말고 당당하게 본인에게 이야기하라,
신뢰가 두터운 리더에게는 어떤 공통점이 있다.

리더인 당신, 제3자인 동료나 다른 부하 직원에게 ‘그런 점이 안 좋아. 이런 점이 마음에 안 들어’하며 그 자리에 없는 부하 직원에 대한 비판을 마치 푸념처럼 늘어놓는 것으로 스트레스를 해소하고 있지는 않은가? ‘우리끼리니까 하는 이야긴데’하며 입단속을 시켜도 반드시 팀 내에 퍼져나가기 마련이다. 그리고 반드시 본인 귀에도 들어간다. 본디 뒷담화는 ‘우리끼리니까 하는 이야긴데’ ‘여기니까하는 말인데’하며 점점 퍼져나가다 결국에는 ‘모두가 알게 되는’ 최악의 사태가 발생하고 만다. 제3자의 입을 통해 듣는 자신의 험담만큼 상처 받는 일도 없다. 몇 십 배는 더 기분 나쁘다. 그리고 이러한 불신감이 계속 쌓이다 보면 리더를 향한 ‘원한’으로 발전할 수도 있다. 게다가 리더의 입에서 불쑥 튀어나온 부하 직원에 대한 비판은 이래저래 부풀려져 터무니없는 ‘중상 비방’으로 변질되어 가는 일도 적지 않다. 하물며 그 비판이 부하 직원의 인간성을 모욕하는 내용이라면 더욱더 그와의 관계는 틀어지고 만다. 실수한 내용만 이야기한다면 또 몰라도 인간성까지 조롱한다면 이는 룰 위반이다. 아침 회의에 늦기는 했지만 그렇다고 해서 ‘게으른 난봉꾼’이라는 말은 사실이 아니리라. 고객에게 클레임이 들어오기는 했지만 그렇다고 해서 ‘거짓말쟁이에 대충대충인 녀석’이라는 말은 사실이 아니리라. 납기에 늦기는 했지만 그렇다고 해서 ‘쓰레기에 느려터진 거북이’라는 말은 사실이 아니리라. 입을 가볍게 놀리는 것도 적당 적당히 해야 한다. 방심은 금물이다. 개선 지도와 중상 비방을 혼동하면 안 된다. 비판해야 할 상황도 물론 있다. 반성을 촉구하고 조속히 개선의 방향성을 제시해 주는 일도 리더의 중요한 직무 중 하나다.

‘리더의 바람직한 모습’과 ‘목표로 삼아가야 할 모습’
리더들의 입에서 입으로 전해지는 롱셀러

과연 당신의 마음속 깊은 곳에 잠들어 있던 ‘리더의 신’이 눈을 뜨고 부스스 일어나기 시작했을까? 앞에서도 언급했듯 신의 정의는 ‘본래 당신 안에 존재하고 있지만, 평소에는 제대로 발휘되지 않는 강한 인내와 생명력을 이용하여 이성, 지성, 사랑으로 소원을 이루어 나가는 ‘터무니없을 정도로 강한 힘’을 의미한다. 그렇다. 당신에게는 그런 힘이 ‘있다’ 다만 지금까지는 그 ‘신’이 잠들어 있었을 뿐이다. 여기까지 다 읽고 수많은 ‘신의 격언’에 머리를 흠씬 두들겨 맞은 당신, 리더로서의 ‘긍지’가 되살아나 지금 당장이라도 부하 직원을 안아주고 싶을 정도로 애정과 열정이 넘쳐흐르지는 않는가? ‘마음을 다잡는=각오’가 여전히 부족했던 ‘과거의 자기 자신’을 맹렬히 반성하고 당신의 리더의 혼에 불이 붙었기를 바란다. 한편 이미 당신이 실력파의 숙련된 리더라면 100개 항목에 달하는 ‘신 리더의 비법’을 ‘복습’하여 머릿속이 한결 정리되고 ‘리더의 바람직한 모습’과 ‘목표로 삼아가야 할 모습’이 새삼 명확해졌으리라. 이만큼 밀도 높은 콘텐츠가 가득하고 신랄하고 독설적인 리더 지도서는 일찍이 존재하지 않았고, ‘앞으로도 영원히 그 누구도 쓸 수 없지’ 않을까? 그만큼 심혈을 기울여 집필한 작품이다.

 저자 소개

 지은이 하야카와 마사루(早川 勝)
가나가와현 출생. 세계 유수의 파이낸스 그룹을 모회사로 둔 외국계 생명보험회사에 입사한 후, 상위권의 높은 실적을 올리며 수많은 수식어를 거머쥐었다. 이후 영업 소장으로서 사내에서 최고 생산성을 자랑하는 컨설팅 세일즈 집단을 만들면서 ‘No.1 매니저’라는 칭호를 얻었다. 지사장으로 취임한 후에는 실적 부진의 늪에 빠진 지사를 되살리며 100명 중 35명의 MDRT(Million Dollar Round Table의 약어, 세계 79개국의 상위 몇 퍼센트에게만 자격을 부여하는 고소득 보험설계사로 구성된 세계 조직) 회원을 배출했다. 주요 항목 ‘10관왕’에 이어서 ‘연속 1위’를 기록했다. 이후에도 여러 생명보험회사의 러브콜을 받으며 영업 조직의 통괄부장, 영업본부장으로서 역사적인 개혁과 신규 프로젝트의 지휘를 맡았다. 현재도 영업 매니지먼트의 최전선에서 맹활약 중이다.
주요 저서로는 베스트셀러인 《영업의 신 100법칙》《죽을힘을 다해 일하는 영업사원만이 고객에게 선택받는다》를 비롯한 ‘죽을힘 시리즈 4부작’과 《실적 부진의 영업팀을 전국 TOP으로 바꾼 마법의 한마디》, 《‘최고의 결과’는 모든 것을 ‘버린’ 후에 찾아온다》, 《운이 없는 나를 성공으로 이끈 대운의 신》, 《넘치는 의욕 때문에 멈출 수가 없다》 등 다수가 있다.

옮긴이 김진연
성신여자대학교 경영학과를 졸업하고 한국외국어대학교 통번역대학원 한일국제회의동시통역학과를 수료했다. 현재 에이전시 엔터스코리아 일본어 번역가로 활동하고 있다.
주요 역서로는 《일 빨리 끝내는 사람의 42가지 비법》, 《이나모리 가즈오의 아메바 경영 매뉴얼》, 《사장은 혼자 울지 않는다》, 《돈키호테 CEO》, 《손정의 천재가 만든 시대 소프트뱅크》, 《리더를 위한 관계 수업》, 《성공하기 위해선 두뇌를 잡아라》, 《경영자가 가져야 할 단 한 가지 습관》, 《고독연습》등이 있다.

 목 차

 

머리말

제1장 Managements ~신(神)경영~

01 비아냥거리지 마라 - ‘대놓고’ 화내라
02 평등하게 대하지 마라 - ‘불합리 대마왕’을 목표로 삼아라
03 따분한 정례회의는 그만 - ‘이벤트의 주최자’가 되어라
04 다수결은 그만 - ‘독단’적으로 의사 결정하라
05 ‘위기감’을 부추기지 마라 - 가슴 뛰는 세계로 이끌어라
06 ‘당근’을 흔들지 마라 - 물욕과 금전욕의 한계를 통감하라
07 팀을 보지 마라 - ‘한 사람, 한 사람’과 엮여라
08 사생활과 일을 구분하지 마라 - ‘빅 대디’를 목표로 삼아라
09 인재로 키울 수 있다는 생각은 하지도 마라 - ‘환경’으로 인재를 육성하라
10 평온하게 두지 마라 마구 - 뒤섞어 계속 ‘자극’을 주어라
11 뒤에서 몰래 하지 마라 - 모든 일을 ‘가시화’하라
12 어중간하게 방치하지 마라 - ‘궁극의 선택’을 강요하고 등을 떠밀어라
13 배포 큰 사람인 척하지 마라 - 돈을 빌려달라는 부탁은 ‘무심히’ 거절하라
14 다른 부서와 으르렁거리지 마라 - 회사 내 ‘횡적 연대’를 긴밀히 하라
15 ‘작은 병’을 방치하지 마라 - 바로 그 자리에서 처치하라
16 부하 직원의 사심을 못 본 척하지 마라 - 사람은 믿되 행동은 ‘의심하라’
17 비슷한 사람만 모으지 마라 - 개성과 ‘품격’을 결집시켜라
18 경쟁심을 너무 자극하지 마라 - ‘너도나도 이바지하는 문화’를 만들어라
19 ‘적합, 부적합’을 단정 짓지 마라 - 선망하는 리더가 되어라
20 일을 ‘떠안지 마라’ - 부하 직원에게 맡겨라
21 혼자서 해결하려 하지 마라 - ‘차기 리더’를 끌어들여라
22 흐트러진 질서를 용납하지 마라 - 큰소리로 꾸짖어 ‘규율’을 바로잡아라
23 ‘반차’는 인정하지 마라 - 하루 종일 쉬게 하라
24 방심하지 마라 - 신뢰할 수 있는 ‘첩자’를 풀어 놓아라
25 평온함에 빠지지 마라 - ‘미친 듯이’ 휘젓고 다녀라

제2장 Coachings ~신(神)코칭~

26 부하 직원을 죽이지 마라 - ‘의타심’을 소탕하라
27 말에 속지 마라 - ‘얼굴’을 보고 내면을 파헤쳐라
28 자랑하지 마라 - ‘자숙’하라
29 방임하지 마라 - 긴밀한 관계를 맺고 ‘확실히 잡아놓아라’
30 형식뿐인 면담은 그만 - ‘오모테나시 리뷰’로 부하 직원을 되살려라
31 동의를 구하지 마라 - ‘합의’하라
32 이미지로 단정 짓지 마라 - 데이터를 통해 ‘사실’을 보라
33 따분한 분위기를 만들지 마라 - 가슴 뛰는 ‘질문 능력’으로 돌파하라
34 ‘정답’을 알려주지 마라 - 꾹 참아라
35 논의에 이기지 마라 - 논파하지 말고 ‘들을 귀’를 가져라
36 반항적인 태도에 화내지 마라 - ‘받아들이고’ 앞으로 나아가라
37 침묵을 두려워하지 마라 - 부하 직원의 ‘자기 탐색’을 서포트하라
38 실패의 원인을 추궁하지 마라 - ‘회복할 수 있는 스토리’를 깨닫게 만들어라
39 부하 직원의 ‘공포심’을 부정하지 마라 - 괴로운 마음을 같이 나눠라
40 매뉴얼을 유명무실하게 만들지 마라 - 자신만의 ‘바이블’로 만들어 전승시켜라
41 방치하지 마라 - ‘모의 트레이닝’으로 연마시켜라
42 귀로만 듣지 마라 - 똑바로 마주보고 ‘마음’을 기울여라
43 마음을 닫지 마라 - 비밀을 ‘오픈’하라
44 ‘퇴직’을 두려워하지 마라 - 적극 대처하여 길을 개척하라
45 상하 관계가 되지 마라 - ‘사제 관계’를 구축하라
46 능력 레벨로 판단하지 마라 - 먼저 ‘감정 레벨’로 파악하라
47 위에서 내려다보지 마라 - ‘EET 스킬’로 인심을 장악하라
48 불감증을 간과하지 마라 - ‘싸움을’ 걸어 불을 지펴라
49 관대하게 눈감아 주지 마라 - 애정으로 ‘설교’하라
50 달성을 의심하지 마라 - 철두철미하게 ‘끝까지 믿어라’

제3장 Spirits ~신(神)정신~

51 명함에 있는 ‘직함’에 매달리지 마라 - 매력적인 인간력으로 승부하라
52 상사에게 꼬리 치지 마라 - 계속해서 ‘물고 늘어져라’
53 논리로 결단을 내리지 마라 - ‘직관’을 믿어라
54 명령하지 마라 - ‘세뇌’하라
55 ‘후방 대기’는 그만 - 선두에 서서 힘차게 달려라
56 동정을 구걸하지 마라 - ‘뼈를 묻을 각오’로 결정하라
57 출세를 포기하지 마라 - ‘상승 지향’을 전파하라
58 ‘인맥’을 가슴에 품지 마라 - 부하 직원에게 오픈하고 퇴로를 차단하라
59 ‘상상’을 멈추지 마라 - 현실감 있는 목표를 세워라
60 불운에 낙담하지 마라 - ‘바람의 흐름’을 내 편으로 만들어라
61 사랑받으려 하지 마라 - 사랑을 ‘고백’하라
62 까치발은 이제 그만 - ‘약점’을 속속 드러내라
63 서먹서먹한 관계를 만들지 마라 - ‘어른의 우정’을 쌓아라
64 서로 상처를 핥아주지 마라 - 찌릿찌릿한 ‘긴장감’을 연출하라
65 불쌍하게 여기지 마라 - ‘좋은 사람’은 졸업하고 비정해져라
66 언 발에 오줌 누기식 육성으로 도망치지 마라 - ‘자기 자신’을 키워라
67 핑계나 책임 전가를 믿지 마라 - ‘청렴결백한 마음’을 키워라
68 죄를 심판하지 마라 - 부하 직원을 ‘반면교사’로 삼아라
69 ‘안정’을 추구하지 마라 - 영광을 버리고 또 버려라
70 교만해지지 마라 - 어디까지나 ‘겸손하고 또 겸손’하라
71 고난과 시련에 지지 마라 - ‘자서전의 소재’로 삼는다는 기개를 지녀라
72 겁먹고 움츠러들지 마라 - ‘고질라’처럼 위에서 내려다보라
73 ‘저항 세력’에 굴복하지 마라 - 변혁을 추진하라
74 ‘배신자’에 휘둘리지 마라 - 협력자를 끌어들여라
75 악의적인 올가미에 굴복하지 마라 - 당한만큼 ‘복수’하라

제4장 Habits ~신(神)습관~

76 어두운 얼굴 보이지 마라 - ‘기분’을 컨트롤하라
77 머물러 있게 하지 마라 - 스피드와 ‘회전률’을 끌어올려라
78 말에 담긴 힘을 우습게보지 마라 - 마법의 입버릇을 조종하는 ‘예언자’가 되어라
79 방침이 파묻히게 만들지 마라 - ‘유행어’로 만들어 퍼뜨려라
80 ‘사기’를 떨어뜨리지 마라 - 노래하고 춤춰라
81 단점을 보지 마라 - ‘베스트 100’을 써내려가라
82 긴장을 늦추지 마라 - 마음을 ‘써라’
83 썰렁한 분위기를 만들지 마라 - ‘웃길 수 있는’ 엔터테이너가 되어라
84 인색하게 굴지 마라 - 번 돈은 부하 직원에게 ‘환원’하라
85 ‘피곤한 모습’ 보이지 마라 - 공격적으로 계속 달려라
86 늙지 마라 - ‘겉모습’도 갈고 닦아라
87 밤의 유혹에 빠지지 마라 - ‘일찍 자고 일찍 일어나’ 돈을 긁어모아라
88 ‘알코올’에 의존하지 마라 – 맨정신으로 지휘하라
89 ‘면역력’을 떨어뜨리지 마라 - 목표라는 예방 백신을 접종해라
90 무리에 영합하지 마라 - ‘고독’을 즐겨라
91 컴퓨터만 노려보지 마라 - 철저히 ‘디너쇼 경영’을 펼쳐라
92 거짓 퍼포먼스를 격려하지 마라 - ‘열심히 해’를 봉인하라
93 썰렁한 분위기에 익숙해지지 마라 - ‘감동의 눈물’을 흘려라
94 박학다식함을 자랑하지 마라 - ‘철학’을 가져라
95 ‘뒤에서’ 비판하지 마라 - 당당하게 본인에게 이야기하라
96 마음속 장애를 방치하지 마라 - ‘감사의 패스워드’로 복구하라
97 부하 직원의 가족과 거리를 두지 마라 - ‘소중한 존재’를 끌어들여라
98 너무 편히 쉬다 긴장을 늦추지 마라 - 집에서도 ‘진정한 리더’여라
99 뇌리에 떠오른 부하 직원을 지워버리지 마라 - ‘텔레파시’로 응답하라
100 ‘작은 선의’를 우습게보지 마라 - 무질서한 생활에서 발을 빼라

이 글을 마치며

 출판사 서평

 부하 직원을 똑같이 대해야 한다는 생각에 ‘평등하게, 평등하게’ 팀을 운영해 나가기 위해 노력하는 리더가 많은 듯하다. 분명 불평등하다고 느끼면 부하 직원의 의욕은 떨어진다. 그렇기에 성실한 리더일수록 불평불만이 나오지 않도록 부하 직원을 평등하게 대한다. 하지만 과연 이 방침이 ‘옳을까?’ 아니, 애당초 모든 부하 직원을 평등하게 대하는 일 자체가 ‘가능’할까? 대답은 ‘아니’다. 대체로 모든 멤버를 평등하게 대하려는 시도 자체가 무리다. 또 의미도 없다. 오히려 ‘불합리 대마왕’을 목표로 삼길 바란다. 어차피 이 세상 자체가 불합리하다. 직장도 예외는 아니다. 불평등, 불공평, 불합리한 일들이 판치고 모순과 대립이 소용돌이치는 ‘마계(魔界)’다. 예를 들어 실적이 좋은 사원에게 더 좋은 우수고객이 돌아간다. 상사를 잘 치켜세우는 사원의 월급이 더 높다.
_<22쪽>에서

동기부여가 ‘협박’인 이상 오래 지속되지는 않는다. 이러한 서바이벌 정글에는 우선 가슴 뛰는 비전이 없다. 미래를 향한 희망 따위 존재하지 않고, 그저 피폐해져 갈 뿐이다. 팀 분위기도 우울해지고 인간관계도 삐걱거리기 시작한다. 동기부여가 안 되고 실적도 오르지 않는다. 회사를 그만두는 사람이 마치 눈사태라도 난 것처럼 끊임없이 생겨나고, 팀 분위기는 점점 안 좋아진다. 앞으로 리더는 부하 직원들이 ‘생존’이 아니라 ‘번영’이라는 긍정적인 목표를 향해 진심이 될 수 있는 메시지를 전달해 나가야 한다. 이것이 리더가 해야 할 일이다. ‘목표를 달성한 멤버들을 모아 프로젝트 팀을 꾸릴 거야. 세계로 진출해 보자고’ ‘이 신상품만 팔리면 우리는 개척자가 될 수 있어. 그럼 업계를 독점할 수 있다고’ ‘작년에는 80퍼센트였는데, 올해는 60퍼센트로 떨어졌어. 하지만 120퍼센트까지 끌어올려 업계 1위를 탈환할 수 있는 비장의 카드가 있지. 바로 이 계획이야!’ 이처럼 가슴 뛰는 세계로 팀 멤버들을 이끌어주길 바란다. 하루라도 빨리 서바이벌 정글에서 벗어나 가슴 뛰는 비전의 세계로 멤버들을 초대하도록 하자. 그곳에는 사명감이 있는가?
_<29쪽>에서

세상 사람들이 시대에 뒤떨어졌다며 반론할 것을 알면서도 굳이 한마디 하고자 한다. 리더되는 자여, ‘부하 직원의 사생활 속으로 들어가고, 그들의 인생에 관심을 가져라.’ 예를 들어, 당신은 모든 부하 직원의 생일을 아는가? 가족 구성은 물론 아이들 이름과 나이도 빠짐없이 아는가? 부모님이 건재하신지, 건강 상태는 어떠신지 아는가? 취미가 무엇이고 휴일에 어떻게 시간을 보내는지 등 부하 직원의 일상이 어떤지 아는가? 만약 ‘모른다’면 지금부터는 부하 직원의 ‘모든 인생’에 흥미를 가지기를 바란다. 가족 이야기로 말을 걸어 부하 직원에게 관심을 보여주길 바란다. 부하 직원의 ‘사생활’에 대한 관심 없이 그들의 ‘사생활’ 매니지먼트가 가능할 리 없다. 어느 시대나 리더와 부하 직원은 가족보다 더 많은 시간을 함께 보낸다. 그런 부하 직원에게 가족 이상으로 흥미를 가지면 ‘강한 유대감’이 생겨난다. 그리고 그 결과 만일의 사태가 발생했을 때 선수를 칠 수 있다.
_<35쪽>에서

평화로운 날들에 평온히, 멍하니 살다 문득 정신을 차리고 보면 공기는 탁해지고 멤버들의 사기는 저하되어 있다. 실적도 하향 곡선을 그리고 회사를 그만두는 사람이 끊이질 않는다. 간과하기 쉬운 부분인데, 그 원인은 대부분 고정화된 인사에 있다. 조직을 손쉽게 되살릴 수 있는 방법은 즉효성 있는 ‘인사이동’밖에 없다. 인사 권한이 있는 리더라면 즉시 결단을 내려 ‘인재를 발탁’하고 ‘모두가 깜짝 놀랄만한 배치전환’을 속속 단행해야 한다. 인사 권한이 없는 리더라면 관련 각 부서에 압력을 넣어 사내 정치를 움직이고, 임원이나 윗사람을 설득하고 협상하여 최대한 인사이동을 이끌어낼 수 있는 노력을 게을리 해서는 안 된다. 가령 권한이 별로 없더라도 리더가 할 수 있는 범위 내에서 최대한 팀 구성을 바꾸어 보는 등 조직 내 ‘인사’에 변화를 주어야 한다.
_<38쪽>에서

일상 속 ‘진실’을 파악하려 하지 않는 리더는 무책임하기 짝이 없다. 그저 ‘믿는다’는 아름다운 단어를 남발해 가며 수수방관하고 있을 따름이다. 이제 슬슬 신용, 신뢰처럼 듣기 좋은 말을 교묘히 사용하며 속편하게 지내던 리더에서 졸업하길 바란다. 부하 직원을 의심해 주는 것 또한 일종의 배려다. 부하 직원의 행동에서 모든 가능성을 ‘의심하여’사전에 대책을 세워 놓았더라면 이런 불상사를 막을 수 있었을지도 모른다. 따라서 부하 직원의 장래를 빼앗고 불행으로 이끈 리더인 당신의 책임은 막중하다. 물론 부하 직원을 ‘한 사람의 인간’으로서 철저히 믿지 말라는 말은 아니다. 인간적인 믿음은 그 존재만으로도 아름답다. 하지만 인간은 유약한 동물이다. 때로는 눈앞의 욕망에 무릎을 꿇기도 하고, 사심 때문에 순간적으로 나쁜 마음을 먹기도 한다. 그렇기에 의심하고, 걱정하고, 확인하고, 지켜보고, 조언하는 철저한 사전 대책이 필요하다. 아끼는 부하 직원을 의심하며 살아가야 하다니! 리더의 가슴 아픈 숙명이다.
_<51쪽>에서

리더 개인을 향한 불온한 책략은 물론 팀 내의 모든 문제, 이면정보, 불평불만, 가십, 트러블 등 생생한 정보들을 모아 놓는다. 아무리 하찮은 일이라도 보고하게 만든다. 사전에 정보를 파악해 놓으면 사내 테러를 저지할 방책을 마련할 수 있다. 소문의 근원지를 치기 위해 선수를 칠 수도 있다. 예를 들어 부하 직원의 빚 문제, 교우 관계, 점점 커지는 씀씀이 등 정보가 있으면 회사 자금을 사적으로 유용하는 사건이 발생하기 전에 방지할 수 있을지도 모른다. 이때 ‘첩자’에게 배신자라는 꼬리표가 붙어 팀 내에서 고립무원의 상태에 빠지는 일이 발생하지 않도록 주의해야 한다. 정보원이 누군지 절대 들키지 않도록 끝까지 보호해 주어야 한다. 아무것도 모르고, 아무도 보고하려 하지 않고, 아무 소식도 듣지 못하는 리더, 이런 ‘벌거벗은 임금님’상태가 가장 최악이다. 이것만큼 무서운 일도 없다. 조직에는 항상 사건의 불씨가 숨어 있는 법이다. ‘다른 팀이라면 몰라도 우리 팀에는 아무 문제없어. 너무나도 평온해’ 등과 같이 태평하게, 멍하니 지내는 리더는 벌거벗은 임금님을 넘어선 ‘바보 영주’ 상태다.
_<67쪽>에서

알아듣기 쉬운 설명으로 부하 직원이 ‘좋은 결과로 이어질 것 같다’며 용기 내어 한 발 앞으로 나아가고, ‘한 번 해보자’는 마음이 들 수 있게 만드는 일이 중요하다. 제3단계에서는 실제로 부하 직원이 리더 앞에서 직접 해보게 한다. 리더가 작성한 시나리오대로 한 마디 한 마디 똑같이 이야기할 수 있는 수준이 될 때까지 연기 연습을 시킨다. 몇 번이고 반복시키며 카메라로 촬영한 영상을 부하 직원이 직접 ‘객관적인 눈’으로 확인하게 만드는 방법도 좋다. 이때 진검승부인 ‘모의 트레이닝’이 될 수 있느냐 없느냐는 리더의 ‘대충대충 용납하지 않는’ 자세에 달려있다. 리허설을 위한 리허설이 되지 않도록 마치 실제 상황처럼 혹독한 트레이닝이 필요하다. 최종 단계에서는 피드백으로 칭찬해 준다. 사전에 주제별로 객관적인 ‘평점’, ‘개선점’, ‘합격이유’ 등을 기재할 수 있는 ‘모의 트레이닝 시트’를 준비해 두어야 한다. ‘공포심’이 부하 직원의 행동에 제동을 건다. 따라서 칭찬하고, 칭찬하고, 또 칭찬하여 부하 직원에게 자신감과 용기, 희망을 심어주어야 한다. 역시나 끝까지 칭찬해 주지 않으면 인재는 자라나지 못한다. 이처럼 ‘모의 트레이닝’에는 의미도, 효과도 있다. 기나긴 미팅은 좋아하면서 실천적인 트레이닝은 다음, 또 다음으로 미루는 안타까운 리더에게 내일은 없다.
_<103쪽>에서

상사에게 꼬리 치는 모습은 그저 꼴사나울 뿐이다. 그 모습에서는 조직이나 팀을 위해서가 아닌 자기 자신이나 평가를 위한 욕심만이 엿보일 뿐이다. 자신의 실력 이상으로 ‘예쁨 받으려는’행동이다. 자신의 모습이 어떻게 보일지 따위 신경 쓰지 않고 ‘자기 보신’으로 내달리는 그 모습은 그저 딱할 뿐이다. 항상 ‘위’만 바라보기 때문에 ‘밑’에 있는 사람들이 자신을 어떻게 바라보는지 따위 전혀 신경 쓰이지 않는 것이리라. 모든 기준은 ‘상사가 좋아하느냐 아니냐’다. 이를 위해서라면 밤샘도 하고, 모셔다 드리고 모셔 오는 운전수 역할도 한다. 여차하면 상사 대신 무릎을 꿇는 일도 불사한다. 그 에너지는 참 대단하다. 물론 예의, 예절을 지켜가며 윗사람에게 헌신하는 일은 나쁘지 않다. 각자가 처한 입장도 다르다. 이에 대한 존중을 바탕으로 한 관계도 필요하다. 하지만 앞으로는 팀 멤버가 혐오감을 느끼지 않을 수 있도록 당당하게 행동하기를 바란다.
_<127쪽>에서

어리광부릴 수 있는 사이란 상대방의 존재를 인정하고 자신의 진심까지 드러낼 수 있는 관계를 의미한다. 따라서 부하 직원에게 어리광부리기 위해서는 일종의 ‘자신감’이 필요하다. 어리광을 부린다고 약하다는 뜻은 아니다. 오히려 어리광부리고 싶은데 그러지 못하는 것이 약한 것이다. 팀 멤버 앞에서 좀더 뻔뻔하게 행동하길 바란다. 그것이 진짜 자연스러운 모습이리라. 인간관계에서는 ‘Give and Give’정신이 중요하니 보답을 바라서는 안 된다는 선인의 가르침이 있다. 정말 그렇다.
_<148쪽>에서

지금 당장 ‘부하 직원의 좋은 점 베스트 100’을 작성하길 바란다. 이 리스트에는 리더와 부하 직원과의 관계를 끈끈한 유대감으로 묶어주는 ‘마치 마법과도 같은 힘’이 있다. 팀 멤버 중 한 사람씩, 일단은 가장 신뢰 관계를 돈독히 하고 싶은 부하 직원부터 시작하면 된다. ‘금이 가기 시작한 관계를 되돌리고 싶은’ 부하 직원부터 시작해도 좋다.
_<186쪽>에서

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